Hace poco, tomando un café con el dueño de una empresa de servicios que conozco desde hace años, le pregunté cómo iban las reuniones de seguimiento semanal que había implementado hacía meses con mucho entusiasmo. “Bien”, me dijo, “ya nadie llega sin haber hecho su tarea”.
Seguí preguntando: ¿y las decisiones pendientes, las que quedaron abiertas hace dos meses? Silencio. Las tareas se cumplían. Las decisiones seguían sin tomarse.
Es una confusión común y comprensible: dar seguimiento a compromisos se convierte, casi sin darse cuenta, en verificar que se hizo lo que se dijo, en vez de preguntar qué hay que decidir para poder avanzar. Una reunión de seguimiento bien llevada puede sentirse muy productiva (todos reportan, todos marcan casillas) y aun así no mover ni una sola decisión estructural.
La diferencia es sutil pero importante: una tarea tiene un responsable y una fecha. Una decisión tiene, además, una opción entre caminos distintos y a alguien con autoridad para elegir. Un equipo puede ser excelente ejecutando tareas y seguir, al mismo tiempo, evitando sistemáticamente las decisiones difíciles, porque ninguna reunión las pone explícitamente sobre la mesa.
Le sugerí algo simple: separar, en cada reunión de seguimiento, dos columnas distintas. Una para tareas cumplidas. Otra, más incómoda, para decisiones pendientes con nombre de quién debe tomarlas y para cuándo. La segunda columna, casi siempre, revela más sobre la salud de una empresa que la primera.
Por eso, cuando reviso el ritmo de seguimiento de una empresa, no me conformo con ver que las tareas se cumplen. Pregunto qué decisiones lleva pendientes, y desde cuándo. Muchas veces llevar registro de las decisiones pendientes es una de esas decisiones pendientes.